摘要（yào）：价值管理（Value Management）的观念，在企（qǐ）业中广泛地被引（yǐn）入管理行为，定义为，依据组织（zhī）的远景，公司设定（dìng）符合（hé）远景与企业文化的若干价（jià）值信念，并具体落实到员工的（de）日常工作上，一般的（de）工作（zuò）性质或问题，只要与公司（sī）的（de）价值信念一致，员工（gōng）即不必（bì）层（céng）层请（qǐng）示（shì），直接执行工作或（huò）解（jiě）决问题。

1.价值管理的定义

美国（guó）管理学（xué）者肯·布兰佳（Ken Blanchard）在「价值管理」（Managing by Values）一书中，认为（wéi）唯有（yǒu）公司的大多数股票、员工和消费者都能成功，公司才有成（chéng）功的（de）前提；为达（dá）到此「共（gòng）好」（Gung Ho）的组织目标，组织必须逐步建立能为成员广泛接受的「核（hé）心信念」（Core Beliefs），并且在內部工作与外部服务上，付（fù）诸实施，成为组织的标准行（háng）为典范，始能获（huò）得真实的与全面的顾客（kè）满意（yì）。

价值管（guǎn）理对企（qǐ）业的好处，在于不（bú）仅（jǐn）能够（gòu）传承落实公司（sī）的远（yuǎn）景，更能设定企业员（yuán）工守则、工（gōng）作（zuò）信条（tiáo）等方法，在（zài）组织内部进行各种层面的沟通（tōng），凝（níng）聚（jù）组织、团体（tǐ）、团队与个人（rén）的目标成为共同（tóng）信（xìn）念，以（yǐ）增加组织成（chéng）员的生（shēng）活品质滿意度，最（zuì）终做好顾（gù）客服务，持续组织的竞（jìng）争（zhēng）力（lì）和获（huò）得可长可久的事业成功。

企（qǐ）业运营的最终目标是（shì）实现股东投（tóu）资价值最大化，这就要（yào）求衡量（liàng）公司业绩的指（zhǐ）标应该能够准（zhǔn）确反映（yìng）公（gōng）司为股（gǔ）东（dōng）创造的价值。在财务管（guǎn）理上，公司每年（nián）为股东创造的价值（zhí）等于（yú）收入减去全部成本和费（fèi）用后（hòu）的剩余（yú），即：价值＝收入（rù）－（成本＋费用）。

以价值（zhí）为核心的管理（lǐ）体系：正确（què）地衡量公司的（de）价值创造，有（yǒu）效进行价值创造的管理和监控，合理并富有激励作用（yòng）地分享所创（chuàng）造的价值（zhí）。

2.价（jià）值管理（lǐ）的本质

价值＝收入－（成本＋费用）

价值的最大（dà）化就是价（jià）值管理的最终目的。

3.价值管（guǎn）理的（de）作用

价（jià）值管理（VBM, Value Based Management），对企业的作用主要体现在三个方（fāng）面：优化企业的投资组合、增强（qiáng）企（qǐ）业的营运管（guǎn）理、以及建立价值导向的（de）管理控制体系。其中建立（lì）价值导向的管理控制体系尤为重要，因为对一个（gè）没有清晰强（qiáng）调（diào）股（gǔ）东价值的公司而言，以价值为导向的管理控制体系能够（gòu）帮助他们重新（xīn）明确目标，找到（dào）关键的控制（zhì）点，实（shí）施（shī）有效（xiào）的（de）战略方案，从而提（tí）高公司的股市（shì）表现（xiàn），为（wéi）公司的股（gǔ）东（dōng）创造更多（duō）的价值。

企业运（yùn）营的最终（zhōng）目（mù）标是实现（xiàn）股东投（tóu）资价值最大化，这就要求衡（héng）量公司业绩的指（zhǐ）标应该能够准（zhǔn）确反映公司为股东创造的价值。在（zài）财务管（guǎn）理上，公司每年为股（gǔ）东创造的价值（zhí）等于收入（rù）减去全部（bù）成本（běn）和费用后（hòu）的剩（shèng）余，即：价（jià）值＝收入－（成本＋费用）。但（dàn）是（shì），企业中长期沿用的（de）传统业绩（jì）衡量（liàng）指标，例如税（shuì）后净（jìng）利润、每股收益和净资（zī）产收益率等等，均无法准确反映公司为股（gǔ）东（dōng）创造的价值。这（zhè）主要是因为传统的业绩（jì）衡量指标忽（hū）视了公司股本资本的成（chéng）本，也就是说（shuō），成本中（zhōng）并不（bú）包括（kuò）股东投入（rù）的股本资（zī）本（běn）的（de）成本。  

从整体上看（kàn），公司运作所需要（yào）的资本主要由两部（bù）分组（zǔ）成：债务资本和（hé）股本资本（běn），两者的使（shǐ）用都不是免费的。债（zhài）务资本的（de）所有（yǒu）者即债权人要求公司定期支付利息，这是（shì）一种显（xiǎn）性（xìng）的（de）资本成本（běn）；股本资（zī）本的所有者即股（gǔ）东则要求公（gōng）司（sī）提供一定的资本回报，这是（shì）隐性（xìng）的资本成本，但却是客观存在的。因为投入公司的（de）股本资本也可（kě）以投（tóu）向其他盈利项目，其他项目所带来的收益（yì）就是股东资本的机会成本，股东要求（qiú）公司（sī）给他们的资本回报必须大于或等于其机会成本，否则就会（huì）将资本投向其他项目。由此可（kě）见，股本（běn）资本（běn）的成本就是（shì）投资在风险（xiǎn）程（chéng）度相（xiàng）近的其他项（xiàng）目（mù）所能获得（dé）的收（shōu）益。因此在考虑股本资本（běn）成本的情况（kuàng）下（xià），公司（sī）每年为股东创造（zào）的价值等于收入减去传统意义上的成本，股本资本（běn）成本和费用，即价值＝收入－（成本＋费用（yòng）＋股本资本成本），比（bǐ）较上（shàng）述两（liǎng）个价值（zhí）的表达式，我（wǒ）们就可以看（kàn）出差别主要在于是否考虑（lǜ）股本资本的机会成本（běn）。只有考虑了股（gǔ）本资本的机会成（chéng）本，才能真正反映出是否（fǒu）为股（gǔ）东（dōng）创造了价值。例如某公司今年收入（rù）为（wéi）1000万，股本资（zī）本为5000万，成本和费（fèi）用（yòng）为850万（wàn）。同期（qī）市场上的资本成本为10％，按传统的计算（suàn）方法计算所得的价值为：1000－850＝150，而考虑（lǜ）股（gǔ）本（běn）资本（běn）的成本，则计算的价值为1000－850－5000＊10％＝－3503。由此（cǐ）可见在传统（tǒng）方法下为股东创造（zào）的价值在新的方法下就可能（néng）是（shì）在破坏股东（dōng）的价值。

4.价值管理的操作

采用价值（zhí）管理，能将（jiāng）管理者（zhě）的（de）决策（cè）重（chóng）点放在价值的驱动因素（sù）上（shàng），将远景总体（tǐ）目标、分（fèn）析技巧及管理程序（xù）协调起来。基（jī）于价（jià）值的管理（lǐ）强调在（zài）各（gè）个层（céng）面上都能作出有利于增（zēng）加价值（zhí）的决策，从而要求上至（zhì）总经理下至（zhì）一线员工都能（néng）树立创（chuàng）造价值的（de）概（gài）念，并能深刻（kè）理解影响企业价值的关键性变量，将价（jià）值最大（dà）化（huà）战（zhàn）略转化（huà）为具体的长（zhǎng）期和短期（qī）目标（biāo），以（yǐ）期在组织内部传达管理部门的期待目（mù）标。

主要的工作（zuò）包括帮助我（wǒ）们的（de）客户通过价值分析，开发（fā）企业的关键（jiàn）价值驱动因素（Value Driver），定义（yì）企业内部（bù）投资组合中的价值创造者和（hé）价值破坏者（zhě），从而（ér）建立可供管（guǎn）理层控制的（de）关键业绩指标体系，以及整合了关键业绩指标体系的报告（gào）、计划和（hé）控制系统及企业（yè）的薪酬激励体系（xì）。

拿（ná）一个旅游集团公司作例，其业务（wù）组合涵盖了旅游价值链上的所有（yǒu）环节（jiē）：旅行社、旅游营（yíng）运、客运、目的地旅游和酒店。面临的（de）危机（jī）：集团内部各营运部（bù）门经常为了利益的（de）分配吵得不可（kě）开交，例如：酒店部门认（rèn）为自己向旅游营运部门（mén）提供（gòng）的报（bào）价太低，利润都被旅游营运部门"偷走"了，自己却（què）面临不公平的亏损（sǔn）；而旅游营（yíng）运部门坚持认为自（zì）己为（wéi）酒（jiǔ）店（diàn）带来了（le）额外的（de）生（shēng）意，享（xiǎng）受（shòu）价格优（yōu）惠合情合理。类似的纠纷还有很多，公司高层管理人员像消（xiāo）防员一样，疲（pí）于救（jiù）火。与此同时，公（gōng）司的利润（rùn）增长缓（huǎn）慢，股票表现差强人意，股东对（duì）公司经营管理状况的不满与日俱（jù）增。

当务之（zhī）急是帮（bāng）助企业建立一个以价（jià）值为导向（xiàng）的（de）管理（lǐ）控制系统（tǒng），引导各业务部（bù）门（mén）将企业（yè）的价值创（chuàng）造作（zuò）为部（bù）门的目标，从（cóng）而支（zhī）持（chí）企业在未来成为（wéi）"业内（nèi）一流价值创造者（zhě）"。

任务（wù）是通过三个步（bù）骤（zhòu）来实现的。第一步是在（zài）具体商（shāng）业计划的（de）基础上画出整（zhěng）个公司的价值创造树，并基（jī）于价值创（chuàng）造树定义每个业务单元的（de）关键价（jià）值驱动因（yīn）素（value driver）和（hé）关键业绩指标；第（dì）二步是找出集团（tuán）内部的（de）价值创造者（value creator）和价值破坏者（value destroyer），制定整个集团层面上的（de）关键业绩指（zhǐ）标体系；第三步则是确定企业的价值创造差（chà）距和弥补差距（jù）的战略方案（àn），以（yǐ）及就这些（xiē）方案和资（zī）本市（shì）场（chǎng）进行（háng）有效沟通。 

 

价值驱动（dòng）因素

细分公司的业务。仅仅细分（fèn）到旅行社、旅游营（yíng）运这样（yàng）的业务部门（mén）是不够的，还需要沿着客户、产品、市场等维（wéi）度将（jiāng）业务部门进一步细分。

● 定义细分部门（mén）的协同关系。接下来要定（dìng）义公（gōng）司的（de）细分部门之间，以及（jí）细分部门和公司的服务性部门（mén）（例如（rú）：客（kè）户（hù）关系（xì）管（guǎn）理部（bù）门）之间的联系。这种联系需要量化，因为这是（shì）确定（dìng）公司在旅游行业（yè）价值链上纵向整合的（de）关键（jiàn）。通过量化分析行动（dòng）小组发现，旅行（háng）运营业务是整个价（jià）值链的中心环节，因（yīn）为其（qí）他细分单位（wèi）的大部分（fèn）业务都取决于这项业务。

● 评估集团的权益。价值（zhí）行动小组开始着手建立集团的财务模（mó）型，即一张能（néng）够揭示集团所有（yǒu）业务的收入（rù）、成本、资产构成的图表。

接下来要评估集团（tuán）的整体权益资本价值，以及（jí）各细分部分对整体价值创（chuàng）造（zào）的贡献。未来创造的股东价（jià）值将被层层细分，由具体的业务（wù）单元（yuán）来承担。

● 形成可（kě）控的管（guǎn）理要素。具体业务单元承（chéng）担（dān）的股东价（jià）值创造（zào），可以被追溯到一系列可控的（de）管（guǎn）理因素上，小组成员将这（zhè）些因素称为价值驱动（dòng）因（yīn）素(value driver)。

● 评（píng）估管理要（yào）素。小组成（chéng）员还对管理要素的重要性进行评估，因为（wéi）并非所（suǒ）有的指标（biāo）对公司而言都同等重（chóng）要，管理者（zhě）精力有限，他只能优先（xiān）关注重要问题（tí）。

● 绘制（zhì）价值树。各细分单（dān）元的EVA加总即为集团（tuán）的（de）价值创（chuàng）造。未来（lái）创造的EVA流折现值，加上公司（sī）目前的账面权益价（jià）值（zhí），即集团（tuán）整体的权（quán）益价值。

在完成第一步骤的工作后，着手分析（xī）集团（tuán）内部的价值创造者（value creator）和价值破坏者（value destroyer），并制定整个集团层面上的（de）关（guān）键业（yè）绩（jì）指标。

接下来（lái）的工作是制定整（zhěng）个集团的关（guān）键业（yè）绩指（zhǐ）标。小组（zǔ）成员对（duì）所有细分部门的价值驱动因素进行灵敏度分析，根（gēn）据各价（jià）值驱动因素（sù）对于整（zhěng）个（gè）集（jí）团EVA变化1%的影响（xiǎng）进行排序，从而确定整（zhěng）个集团最重要的价值驱动因（yīn）素，即关键（jiàn）业绩指标。

● 定义战略差（chà）距（jù）。

● 制定（dìng）可执行的战（zhàn）略方案。接下来是（shì）制定可执行（háng）的战略方案以弥补价（jià）值差（chà）距（jù）。通过与竞（jìng）争对手在各项（xiàng）关键（jiàn）业绩指标上的比较，行（háng）动小组了解到集团和细分部门在哪些关键业绩指标上表现不佳(underperformance)。

● 沟通。为了获得良好的股票表现，集团（tuán）除了有一个可执行的战略（luè）方案，还需要（yào）持续（xù）不断与（yǔ）资本市场沟通，说故事（equity story）。沟通（tōng）是（shì）为了让（ràng）市场对公司未来价值创（chuàng）造能力有（yǒu）良好的预期。公（gōng）司（sī）如（rú）果能（néng）让股（gǔ）东和（hé）投资（zī）者相信（xìn），公司未来有巨大的价值增长潜力，公司的股价表现就会在业内上（shàng）市公司中保（bǎo）持优势，树（shù）立良好的声誉。

推荐价值导向的管（guǎn）理控制体系，因为这能（néng）够帮助企业明确（què）其经营目标--创造（zào）经（jīng）济（jì）价值实现（xiàn）股东利益。在（zài）应用这一分（fèn）析工具（jù）的过程中，管理者将（jiāng）对公司内部不（bú）同业务单元的（de）真实贡献有新的（de）认识和了解，他（tā）会（huì）发现，很（hěn）多以前公认有价值的部门非但没有（yǒu）为企业创造（zào）价值（zhí），反而在破坏企业的价值；而（ér）另外一些看上（shàng）去业绩不（bú）佳的业务则有可能成为（wéi）价值创（chuàng）造（zào）的"明（míng）星"。